Por qué los empleados algunas veces no son felices...

¿Por qué los empleados no son felices?

“Por cada paso que damos extendemos
nuestro alcance otro paso más allá,
hacia lo desconocido.”
- GORDON B. HINCKLEY

El tiempo transcurre en las empresas y muchas veces éstas no se percatan de los sentimientos y
pensamientos que subyacen en el diario y común comportamiento de los empleados, de cualquier nivel. Stephen R. Covey en su obra El 8vo Hábito nos habla de las 5 Eras de la Voz de la Civilización, que han acontecido en el desarrollo de las empresas, comenzando con la Era del Cazador y Recolector, por allá en los albores de la humanidad y finalizando con la Era de la Sabiduría en la entrada de este nuevo siglo. Después que el hombre tuvo su experiencia de
aprendizaje en la Era del Cazador y Recolector, éste pasa a la Era Agrícola, es decir, ahora no espera que la naturaleza le dé alimento, sino que lo programa, lo planifica. Así se mantiene el
hombre hasta principios del siglo 19, cuando la Era Industrial hace explosión. En la Era Agrícola el hombre dependía de sí mismo para su sostén; en la Era Industrial el hombre dependía
de las maquinarias y de las personas que trabajaban para él.

Una de las caratecísticas más resaltantes de la Era Industrial, y estoy seguro que muchos estarán de acuerdo conmigo en este aspecto, es que el único interés del empresario era que se
hiciera el trabajo a cualquier costo, aunque este costo fuese la vida de sus colaboradores. Mantener la maquinaria al máximo de su productividad, acelerar la producción en las líneas,
incrementar la colocación del producto en el mercado, en fin, todo apuntaba hacia hacer crecer la industria a través de la obtención de los resultados esperados. ¿Suena familiar este enfoque? No obstante, la importante función del trabajador era relegada a un último plano. No era importante lo que éste pudiera opinar en cuanto a la manera de llevar a cabo el trabajo. Lo importante era que hiciera el trabajo y dado que al iniciarse la Era Industrial muchos de los trabajadores del
campo se vieron en la necesidad de abandonar sus tierras para buscar un trabajo en las ciudades en crecimiento, la oferta de trabajadores era muy superior a la demanda, por lo que a las
empresas les era indiferente si un trabajador decidía marcharse.

En resumen, el recurso humano no era importante. Pero ese comportamiento en los empresarios de la Era Industrial es comprensible. Recordemos de dónde venía ese empresario: de la Era Agrícola. El paradigma era otro y éste no sabía como se llevaban a cabo muchas cosas, en especial el manejo de sus relaciones interpersonales. Se estaba aprendiendo.

Luego de la Era Industrial surge la Era de la Información y del Trabajador del Conocimiento. Aparecen los teléfonos, las computadoras, y las telecomunicaciones. Se acelera el ritmo de
trabajo. El recurso humano pasa a ocupar otro lugar en la empresa: se declara que es importante. Se comprende que la empresa es la gente y no los activos. Comienzan los programas de desarrollo personal. Se crean los departamentos de RRHH y aparece la figura del reconocimiento. Sin embargo, en la mayoría de las empresas esto era más retórica que un elemento básico en la constitución de la empresa y por ello comienza la lucha por la protección de los derechos de los trabajadores, dando así paso a los grupos sindicales con figuras icónicas como Jimmy Hofa u otros grandes sindicalistas que forzaron a estas empresas a dar a los trabajadores lo justo a cambio de su trabajo.

Pensemos por un momento: dado que pasamos la mayor parte de nuestra vida en el trabajo, ¿no es lo correcto que la empresa dé un justo trato a sus trabajadores al crear un ambiente en el
que sea un verdadero placer y privilegio estar la mayor parte del día y aún fines de semana? Creo que la respuesta es afirmativa. Entonces la siguiente pregunta que surge es: Si la respuesta a la primera pregunta es afirmativa, ¿por qué no ocurre así? Por tres razones: 1. La empresa no desea invertir en su recurso humano para que la ganancia sea mayor. 2. Si la empresa es sin fines de lucro, ésta no invierte en su recurso humano para que los ahorros sean mayores. 3. La empresa no está interesada en invertir en su recurso humano. Podría haber una cuarta opción: la empresa no sabe cómo hacerlo, pero con la cantidad de información que hoy se respira, esta no es una opción fundamentada.

Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr. en su libro En busca de la Excelencia: Experiencias de las empresas mejor gerenciadas de los Estados Unidos declara que empresas como Hewlett Packard, Frito Lay, Procter & Gamble, Disney, Intel, American Airlines, Du Pont, Mc Donald’s, Marriott, Exxon, General Motors, entre otros, calificaban para un rendimiento “excelente” dado a que “las personas son motivadas por valores precisos, simples, aún hermosos”. Tom cita en su libro al profesor Abernathy:

“Parece que los japoneses gozan de una gran ventaja por concepto de costos… Mi gran sorpresa fue descubrir que no es cosa de automatización. Ellos han desarrollado el elemento humano en la fabricación de autos. Tienen una mano de obra motivada, dispuesta a trabajar, a la que le encanta fabricar coches… En este país (Estados Unidos) nosotros tenemos una concepción diferente de productividad y esto se debe a una gran cantidad de detallitos. No es el estilo de cosas que puede corregirse con una política…” (Cursiva agregada).

Steve Lohr defiende este punto de vista con entusiasmo y se refiere al presidente de la Sony en 1980, Akio Morita, que se quejaba:

“Los gerentes americanos se preocupan muy poco por sus trabajadores. En las plantas de Sony en San Diego y en Dothan (bajo la dirección japonesa) la productividad ha crecido constantemente, en tal forma que ahora está muy cerca de la de las fábricas de la compañía en Japón.”

Un comentarista apuntó: “La cuestión de la productividad no es tanto esotéricamente japonesa cuanto simplemente humana… la lealtad, el compromiso, mediante una formación eficiente, la
identificación personal con el éxito de la compañía, y, más sencillamente, la relación humana entre el empleado y su superior. El hecho de tratar a las personas (y no al dinero, las máquinas o las voluntades) como recurso natural puede ser la clave de todo esto”.

Kenishi Ohmae, director de la oficina de McKinsey en Tokio, dice que en Japón empresa y trabajadores son sinónimos. Además, una empresa que marcha en función del personal
estimula el amor al producto y no requiere sino correr un pequeño riesgo y poca innovación de parte del trabajador medio. Como lo explica Ohmae:

“Los directores japoneses no cesan de repetir a su personal que los que están en el frente de batalla son los que mejor conocen el oficio. Una compañía bien dirigida confía enormemente en las iniciativas individuales o colectivas para la innovación y la actividad creadora. Las capacidades creativas y productivas del individuo se utilizan plenamente. La organización completa –los buzones de sugerencias, los círculos de calidad y cosas por el estilo- es ‘orgánica’ y ‘empresarial’ y no ‘mecánica’ y ‘burocrática’”.

Kimsey Mann, director general de Blue Bell, el segundo fabricante de ropa en el mundo, refiriéndose a los ocho atributos de la excelencia en la administración en los que se
basa el libro de Tom Peters, observa que “todos los ocho atañen al personal”. Algo que el profesor Stephen R. Covey sostiene es que “el activo más valioso en una compañía del siglo 20 era su equipo de producción y que el activo más valioso en una institución del siglo 21, sea ésta o no con fines de lucro, será sus trabajadores del conocimiento y su productividad”. Las empresas de la Era de la Información y del Trabajador del Conocimiento necesitan (léase bien: necesitan) desarrollar la capacidad para escuchar a su fuerza de trabajo. La empresa no son los equipos, los vehículos, la papelería, ni siquiera el presupuesto operativo. Cualquiera que visite una empresa un fin de semana o a media noche, notará que lo que encuentra es una cantidad de cosas inertes. Eso no es la empresa.

Ahora, dado que existen tantas fuentes de información y material en cuanto a la forma correcta de dirigir y motivar a un grupo de trabajo, sea grande o pequeño, ¿por qué se cometen tantos errores en las empresas en lo que respecta al trato del personal? En mi opinión, uno de los factores es la falta de capacitación de los superiores. Las razones por las que ese directivo o directiva no se capacita pueden ser muchas, incluso, pueden ser tantas que rayarían en la forma de excusa. Parece que el tiempo que pueda dedicar a la capacitación lo enfoca en la especialización de su área específica de desempeño: finanzas, gerencia, proyectos, diseño, etc. Debe existir en el directivo o directiva un sincero deseo de ayudar al personal, para que encuentre los medios necesarios a fin invertir tiempo y recursos para entrar en un proceso de capacitación que le permita mejorar su desempeño con su recurso humano y mejorar la imagen que proyecta, de modo que sus trabajadores se sientan en realidad valorados y motivados, y que estos dos estados emocionales en el empleado no sean solamente una pobre interpretación conveniente del directivo. Una de las razones de mayor descontento y desmotivación entre los empleados de las empresas de hoy día, más que la cantidad de dinero que obtienen a cambio de su esfuerzo diario, es que la empresa falla en dar oído y atender las necesidades de su fuerza laboral. Muchas de las necesidades de un empleado no giran solamente en torno al dinero (aunque bien es cierto que mientras más dinero gane una persona, más satisfecha se sentirá en su puesto de trabajo). Según Abraham Maslow, psicólogo de principios del siglo 20, ganador del premio Nóbel y precursor de las teorías de motivación más comunmente aceptadas, las primeras necesidades del ser humano son en cuanto a satisfacer el hambre, la sed, de resguardase del frío o del calor. Seguida está la necesidad de satisfacer su sentido de seguridad, de sentirse protegido. Tercero, la necesidad de sentir afecto. Cuarto, la necesidad de sentirse parte de algo, de formar
parte de algo importante, de recibir reconocimiento, de elevar su autoestima. Y por último, la necesidad de autorealización, de influencia y liderazgo sobre otros. El primer paso que debe
dar un directivo en cuya empresa el descontento es general, y si desea sinceramente que haya un cambio, es reconocer su incompetencia para dirigir y mantener motivado al personal.
Esto lo llevará a tomar las acciones necesarias para corregir la falla: capacitarse en el área, traer facilitadores de alto nivel para capacitar al personal, escuchar las sugerencias y opiniones de sus trabajadores, hacer los cambios necesarios en su desempeño para que las personas den lo máximo de sí. Es cierto que algunas empresas se desempeñan en distintos países con diferentes culturas y economías y a fin de mantener sus estándares, éstas deben mantener sus operaciones dentro de las políticas centrales y universales de la empresa. No obstante, los ejecutivos locales deben entender algo: el mapa no es el territorio. Aunque las políticas son importantes para la toma de decisiones, el análisis de las circunstancias específicas es más importante aún. No se puede administrar a las personas. Las personas se lideran, no se administran y cuando se intenta tomar una decisión relacionada con el desempeño o futuro de un empleado, la política sóla, más que ayudar y motivar a este empleado, podría contribuir a su decepción y eventual desmotivación, lo cual repercutirá en su desempeño, formando así un círculo vicioso. A toda empresa transnacional se le concede un marco de acción autónomo en todas las áreas de
ésta, pudiendo elegir utilizar parte de esta libertad para el beneficio de sus colaboradores. El sabio uso de esta libertad local está sujeto a la sensibilidad y capacidad de los directivos
locales.

Stephen R. Covey enseña lo siguiente:

“El gran historiador Arnold Toynbee dijo que la historia de la sociedad y de las instituciones se podría muy bien resumir en cinco palabras: Nada fracasa como el éxito. En otras palabras, cuando se tiene un desafío y la respuesta es igual que el desafío, se denomina éxito. Pero una vez se tenga un nuevo desafío, la anterior y una vez exitosa respuesta no funcionará más. Por eso se le llama fracaso. Vivimos en la Era de la Información y del Trabajador del Conocimiento, pero operamos nuestras organizaciones con un modelo controlador de la Era Industrial que absolutamente reprime la liberación del potencial humano. Este es un descubrimiento impactante. La mentalidad de la Era Industrial que aún domina nuestros sitios de trabajo hoy día simplemente no funcionará en la Era del Trabajador del Conocimiento y en la nueva economía. A menudo esta mentalidad domina la manera en la que nos comunicamos y tratamos con nuestro cónyuge, así como la manera en la que tratamos de manejar, motivar y disciplinar a nuestros hijos.”

Jim Collins, autor del libro Empresas que Sobresalen, afirma que existen cinco niveles de liderazgo, siendo el quinto el más elevado. Collins explica: “Los líderes de nivel cinco desvían de sí mismos sus necesidades egoístas y las canalizan hacia una meta más amplia de crear una gran compañía. No es que no tengan intereses personales; en efecto, son increíblemente ambiciosos, pero su ambición es ante todo para su institución, no para sí mismos.”
En el mismo orden de ideas, Jim nos ilustra en cuanto al tipo de gerente que es de nivel cinco: “El ejecutivo de nivel cinco, construye grandeza durable mediante una paradójica combinación de humildad personal y voluntad profesional”.

La Realidad de la institución Los directivos de una empresa necesitan estar al tanto de la
realidad que los rodea a fin de que las decisiones que se tomen puedan atinar a los resultados que se esperan obtener. Lo contrario (ignorar la realidad), llevaría indefectiblemente al
fracaso y en el rubro de los RRHH, comprender la realidad es más importante que hacer el pago de la nómina a tiempo. Cuando en una empresa la realidad se comenta en los pasillos,
en el comedor o en reuniones improvisadas en algún salón u oficina, mientras los directivos ignoran esa “voz” colectiva, éstos deben replantear su comprensión de lo que ellos llaman
realidad y necesitan empezar a prestar atención a lo que “no se ve ni se escucha” pero que está latente en los corazones de sus colaboradores. ¿Qué es la empresa sino las personas que en ella
laboran? Esto lo hemos discutido anteriormente. Entonces, si la empresa son las personas, ¿cuál es la “realidad de la empresa”, la que ven los directivos a su conveniencia o la que en forma
muda expresan los trabajadores? Ver continuas sonrisas, en muchos casos forzadas, y saludos cordiales, no es un indicador definitivo de que las cosas marchan bien en la empresa. El
directivo no puede asumir que la gente es feliz sólo porque le ha preguntado a unos cuantos empleados, para ellos de manera sorpresiva, quizá, si son felices en la empresa. La respuesta
natural será: “¡Claro, no podría sentirme mejor!” ¿Por qué el empleado le responde así al directivo, cuando en realidad las cosas son distintas? Pueden haber varias razones: 1. No mostrar descontento para poder ser elegible para una mejor posición. 2. Conformismo (bozal de comida). 3. Se siente intimidado. 4. Temor a perder el empleo. Es un deber de los directivos reconocer que las cosas no son siempre como ellos las ven y que la mejor manera de dirigirse con pie firme hacia el éxito es escuchar a los niveles de más “abajo”, que a veces son portadores de noticias y sugerencias que podrían ayudar a tomar más acertadas decisiones y así les harían la vida mucho
más fácil.

Otro escenario común en algunas empresas, resultante de la ausencia de una adecuada visión en el área de los RRHH es, como lo llama Partners In Leadership, el Juego de Echar la Culpa®. Es común en algunos directivos y ejecutivos buscar un culpable luego que las cosas no salen como se planearon. Ese chivo expiatorio enjugará la culpa del directivo que “metió la pata” y tendrá que asumir consecuencias que, y teniendo un directivo más honesto y capaz, podrían evitarse. Emails, memos, cartas, llamadas, juntas y una cantidad de recursos le dan al directivo todos los argumentos necesarios para “documentar bien” su incompetencia, salir “airoso” del campo
de batalla, dajando un camión de colaboradores “muertos” tras de sí. Como lo declara Jim Collins: “Cuando se realizan autopsias sin culpar a nadie se avanza mucho para crear un clima en el cual se pueda oír la verdad. Si se tiene gente competente en el autobús, no es necesario asignar la culpa; basta con tratar de entender y aprender” (Cursiva agregada).
No obstante, en algunos casos, aunque hay gente competente en el autobús, el problema radica en que el conductor no lo es y no sabe para dónde ir. Eso lo notan los profesionales que le
reportan, y en dados casos, algunos optan por bajarse voluntariamente de ese autobús, que para ellos no va a ningún sitio. Pero Collins tiene razón al decir que cuando el líder asume su rol y se hace conciente de la realidad que lo rodea, “se avanza mucho para crear un clima en el cual se pueda oír la verdad” y es esta verdad el gatillo que lo disparará hacia el éxito.
John Milton solía decir: “La mente es su propio lugar, y en sí misma puede hacer un cielo de los infiernos y un infierno de los cielos”. Los directivos de las empresas pueden elegir hacer
caso omiso a la realidad, pero eso sólo retrasará el alcance de los resultados esperados, no sólo por ellos, sino por aquellos que están por encima de ellos. Nuevamente declaro: hay que
escuchar a los niveles de abajo. Ellos tienen información que ayudará al gerente o director a realizar mejor su trabajo. Amigo directivo, no tema aperturarse a las sugerencias de otro. No
piense que eso desmejora su desempeño o que mostrará debilidad al pedir la opinión de aquellos que ven sus fallas.

Sincérese consigo mismo y reconózca los puntos en los que debe mejorar. Recuerde que la definición de demencia es querer obtener resultados diferentes llevando a cabo las mismas
acciones. Siempre recuerdo una caricatura que presentaban en TV hace años que mostraba a un hombre que encontró una pequeña caja en un edificio en demolición. Dentro de la caja encontró una rana que al abrir la tapa saltaba y comenzaba a cantar ópera, soul, y otros ritmos agradables. Este hombre pensó en que se haría millonario con su hallazgo, así que se dirigió a una agencia de talentos con su nueva mascota cantarina. Al presentarse con el director de la agencia, la rana
lo que hacía era croar, así que lo sacaron de un empujón. Para su sorpresa, y mientras se recuperaba del sacudón la rana comenzó a cantar nuevamente. Corrió a avisar al director de la
agencia y cuando llegaron, la rana estaba croando nuevamente. El hombre decidió abrir un espectáculo con su rana, así que alquiló un teatro para presentarla, con entrada gratis y todo.
Mientras arreglaba el lugar a puerta cerrada para recibir a la multitud, el anfibio no cesaba de cantar y actuar, así que el hombre aprovechó para abrir mientras esta cantaba, pero al
subir el telón, sólo había una rana croando. Abucheado por la gente, el hombre renuncia a su proyecto y se entrega al abandono, sin un centavo en el bolsillo dado que todo lo había
invertido en el teatro. Mientras se encontraba en un banco del parque, en pleno invierno, la rana seguía cantando y bailando. Un policía escucha el canto desde el otro lado del muro del
parque y se acerca a ver qué acontece. Al preguntarle al hombre, éste le dice que es la rana la autora del ruido. El policía lo mira con reservas y decide llevarlo al hospital psiquiátrico, donde pasa un tiempo con su rana. Al ser dado de alta, el hombre regresa al sitio en demolición y devuelve la caja a donde pertenece. Se construye el nuevo edificio y muchos años en el futuro, éste está siendo nuevamente demolido, cuando ante la mirada asombrada del obrero demoledor,
aparece la caja y la rana cantarina y la historia se repite. Esta historia puede ser graciosa cuando se observa solamente desde el punto de vista infantil y divertido. Pero si hacemos un análisis un tanto más profundo de ella, encontramos que este hombre podría haber padecido un cuadro esquizofrénico de paranóia, viendo cosas donde no existen, creando situaciones y dándole formas definidas, en ese caso, una rana cantadora (si es que en realidad existía tal figura). Su mente proyectaba sus deseos más guardados de fama y fortuna en una situación que para él era factible, más para la colectividad circundante era locura. Su situación real de tener que trabajar duramente para obtener su sustento, contrastaba con estos deseos, despertando así la necesidad de crear una válvula de escape.

Reconozco que el ejemplo es un poco extremo, pero ilustra que en mayor o menor grado las personas podemos elegir creer una cosa cuando la realidad muestra todo lo contrario; podemos
elegir creer que las cosas están bien en la empresa, que todo el mundo es feliz con nuestra gestión, cuando los empleados piden a gritos ser escuchados, tomados en cuenta y valorados,
mientras otros deciden “bajarse del autobús” porque no toleran la forma descontrolada de manejar del condutor. Desconocer la realidad no amerita necesariamente encajonarse en un cuadro clínico, pero si precisa de una autoevaluación y una profunda retrospección, seguida de una determinación de hacer los cambios personales internos para seguir adelante.

Anthony Robbins nos explica lo siguiente en su Best Seller Poder Sin Límites:

“Nuestros mayores recursos son los recursos humanos. Los individuos excelentes (esto es los que producen resultados sobresalientes) casi universalmente tienen un sentido de tremendo respeto y aprecio hacia las personas… Si algo nos ha enseñado la nueva generación de libros de economía y empresa, como El Cambiante Mundo del Directivo, En busca de la
Excelencia o El Ejecutivo al Minuto, es que no hay éxitos duraderos sin relaciones entre las personas, que el camino para triunfar pasa por establecer un equipo que funcione y colabore bien. Todos hemos leído esos informes sobre las fábricas japonesas, donde los obreros y la dirección comen en la misma cantina, y unos y otros tienen voz y voto a la hora de evaluar el
rendimiento. Estos éxitos reflejan las maravillas que pueden conseguirse cuando se respeta a las personas, en vez de limitarnos a tratar de manipularlas”.

Robbins concuerda con Tom Peters y Bob Waterman, Jr. autores del libro En Busca de la Excelencia, al declarar que “las empresas que han triunfado son las que tratan al personal
con respeto y con dignidad, las que contemplaban a sus empleados como asociados y no como meras herramientas.”
Abraham Lincoln afirmó una vez: “Si quieres ganar a otro para tu causa, primero convéncele de que eres su leal amigo.” ¿Cómo puede un directivo de empresa convencer a sus colaboradores de que es su amigo, cuando éste sólo procura cuidar su puesto tomando decisiones que destrozan la
estabilidad emocional y las finanzas de los empleados? ¿Tiene esto algo de “lealtad”? Las personas siempre esperan que su líder los proteja y los cuide, en especial cuando se trata de su
sustento, pero en algunos casos este líder no piensa en las consecuencias de las acciones dirigidas a autoprotegerse y es cuando cae en el Juego de Echar la Culpa®. Es de admirar a aquellos directivos líderes que llegan inclusive a confrontarse con sus superiores para proteger a sus colaboradores “bajo sus alas”. Eso es carácter. Eso es verdadero liderazgo. Esa forma de actuar gana el respeto de los subalternos y genera autoridad moral. Muchos directivos hoy día poseen meramente autoridad formal, otorgada por sus superiores, pero carecen de autoridad moral, por lo tanto, sus órdenes son obedecidas por conveniencia del empleado, más no por respeto o por que ese directivo inspire autoridad.